08 / Service design · Operación industrial · 2023
SERVICIOS INDUSTRIALES
Convertir una operación fragmentada en una lectura compartida del servicio.
Durante dos meses y medio, un equipo multidisciplinario conectó procesos internos, experiencia de clientes y oportunidades de producto antes de definir una nueva herramienta. Mi contribución se concentró en análisis, síntesis, journey mapping y cofacilitación de algunas actividades.
Resultado: Diagnóstico + oportunidades priorizadas
- Rol
- Product Designer · equipo multidisciplinario
- Contribución
- Análisis · síntesis · journeys · cofacilitación
- Alcance
- Operación + experiencia de clientes
- Periodo
- 2023 · 2.5 meses
El reto
Antes de diseñar la herramienta, había que entender el servicio
La operación conectaba venta y acuerdos de servicio con programación, logística, recolección, tratamiento, documentación, facturación y cobranza. Cada área veía una parte del recorrido y utilizaba sistemas, archivos y canales distintos para sostenerlo.
El reto no era comenzar por una interfaz. Era hacer visible el servicio de principio a fin, reconocer dónde se rompían los handoffs y entender qué fricciones internas también llegaban a clientes.
Perspectivas parciales
Sin una lectura común de todas las dependencias.
Información fragmentada
Seguimiento, documentación y estatus repartidos.
Una herramienta por definir
Había que decidir qué debía resolver el producto antes de convertir necesidades en funcionalidades.
Mi contribución
Dar estructura a una investigación colectiva
Trabajé junto a perfiles de Research, UI, Service Design y Product Management, además de líderes y especialistas del cliente. Colaboré en el análisis y la síntesis de entrevistas, en el mapeo de journeys y en la preparación y apoyo de workshops; en algunas actividades participé como cofacilitadora.
Mi foco fue conectar piezas dispersas: relacionar hallazgos con etapas del servicio, hacer explícitas las dependencias entre áreas y convertir la evidencia en una base que el equipo pudiera revisar y priorizar.
34
entrevistas con stakeholders
6
semanas de mapeo AS IS / TO BE
4
sesiones de priorización
1
día de workshop presencial
15
clientes listados
2.5
meses de co-creación
Estas cifras describen el alcance del trabajo colectivo, no autoría individual ni impacto post-implementación.
Propuesta de valor
La herramienta debía responder al servicio, no al revés
El valor del trabajo fue relacionar experiencia de clientes, operación y dependencias tecnológicas para decidir qué problemas debía abordar una nueva herramienta. La investigación no produjo una lista aislada de pantallas: produjo criterios para discutir trazabilidad, documentación, autoservicio, coordinación logística, integraciones y nuevas opciones de servicio.
Estas direcciones conectaron entrevistas, mapeos, priorización y benchmark. Permanecieron como oportunidades y propuestas de producto; no deben leerse como un roadmap aprobado ni como funcionalidades implementadas.
Trazabilidad
Estados, documentos y validaciones visibles.
Orquestación
Coordinación entre logística y operación.
Autogestión
Portal, alertas y seguimiento.
Integraciones
Datos entre sistemas y equipos.
Documentación
Facturación, evidencias y cierres.
Nuevos servicios
Oportunidades desde research y benchmark.
Decisiones y evidencia
De perspectivas dispersas a una lectura común del servicio
Investigar desde dentro y desde fuera
La entrega final documenta 34 entrevistas con stakeholders internos e indirectos, además de 15 clientes listados.
Mapear el ecosistema antes de reducirlo a un flujo
La síntesis representó actores, áreas, sistemas e intercambios para mostrar dependencias end-to-end.
Convertir la operación en un journey AS IS compartido
Tres semanas de mapeo conectaron etapas, áreas, fricciones y dependencias.
Priorizar antes de proponer
Cuatro sesiones con líderes llevaron pain points a una matriz de impacto y esfuerzo.
Co-crear el TO BE con las áreas involucradas
Un workshop presencial usó los journeys como base para discutir escenarios futuros.
Impacto y alcance
De opiniones aisladas a una base común de decisión
El equipo dejó un mapa del ecosistema, journeys AS IS / TO BE, oportunidades priorizadas, análisis de entrevistas con clientes, benchmark y direcciones funcionales para discutir la futura herramienta. El valor documentado fue hacer visibles relaciones que no todas las áreas compartían y dar más contexto a las conversaciones de cambio.
Diagnóstico trazable
Hallazgos conectados con procesos, áreas y momentos del servicio.
Prioridades compartidas
Oportunidades revisadas con líderes.
Base para producto
Criterios y capacidades para orientar una herramienta futura.
Aprendizajes
La trazabilidad también es una decisión de diseño
Un proyecto con muchas entrevistas y workshops puede producir volumen sin claridad. La síntesis debía conservar quién aportó cada perspectiva, en qué etapa aparecía una fricción y cómo se relacionaba con la siguiente decisión.
Mapear el servicio antes de la interfaz hizo visibles handoffs, dependencias y problemas que ninguna pantalla aislada podía explicar.
Límites
Diagnóstico y dirección, no impacto implementado
- No hay seguimiento de implementación ni métricas posteriores de eficiencia, satisfacción, adopción o negocio.
- Las oportunidades priorizadas y direcciones funcionales son propuestas del proyecto, no features documentadas como construidas.
- Research, workshops y decisiones globales fueron trabajo colectivo; no se atribuyen a una sola persona.
- El equipo del cliente construyó los prototipos; mi contribución en esa etapa fue aportar criterios y feedback.
- El caso y la evidencia pública permanecen anonimizados.